Marcel Planellas, professor del departament de direcció general i estratègia d’Esade, ha estudiat el cas d’èxit d’El Bulli des del 2005 i la transformació en ElBulli Foundation després de tancar com a restaurant el 2011. Acaba de publicar, amb la col·laboració de Ferran Adrià, El libro rojo de la innovación (Conecta), en què repassa les principals lliçons d’innovació del seu cas, que es poden traslladar a qualsevol projecte.

L’equip creatiu d’El Bulli analitzava a fons la seva pròpia feina i es marcava un objectiu: renovar el menú cada any. “Hi ha el malentès que la innovació és una cosa vinculada al geni o a la creativitat, però la innovació es pot i s’ha de gestionar”, explica Planellas. Fins i tot, com les finances, es pot auditar. En innovació, igual que en altres àrees, cal avaluar què s’ha fet i planificar què es vol fer. La majoria d’empreses, diu Planellas, encara no ho fan.

Tot i que Ferran Adrià reconeix que mai es crea des de zero, el seu lema era radical: “Crear és no copiar”. Segons Planellas, “El Bulli serveix com a exemple, però això no vol dir que tothom hagi de fer el que va fer El Bulli”. Hi ha molts nivells d’innovació i moltes maneres d’innovar, i cada empresa ha de fer el seu camí. Totes, però, han de concretar qui es dedicarà específicament a tasques d’exploració, i quin temps hi dedicaran els directius.

El Bulli va liderar una revolució en un sector que, en aquell moment, estava evolucionant poc. Planellas destaca que, normalment, qui obre camins no s’acaba consolidant, i un altre que ve després se n’aprofita i s’emporta la glòria. El Bulli va saber interpretar el moment del seu sector, i va evitar quedar-se sol al davant perquè va teixir aliances. Per contra, en un sector que canvia molt, no et pots quedar enrere però tampoc pots seguir totes les modes.

Ferran Adrià i el seu soci Juli Soler van formar, segons Planellas, “una parella que fins i tot en les grans decisions es mantenien units, cosa que no és fàcil perquè pot haver-hi conflictes”. Els creatius acceptaven que no podien ser purs sempre i calia generar ingressos amb càterings o consultoria, i els gestors acceptaven que calia bloquejar espai i temps per experimentar amb llibertat. Gran o petit, cal un marge de confiança i llibertat per als creatius.

En la cultura d’innovació d’El Bulli hi destaquen decisions com explicar els seus secrets en congressos i llibres, cosa que no era habitual fins llavors, i intentar aprendre coses d’altres professions allunyades, que aparentment no tenien res a ensenyar als cuiners. “És un exemple d’innovació oberta abans que se’n digués innovació oberta”, explica Planellas. La mentalitat oberta i atrevida, amb predisposició al risc, i també l’autoexigència són vitals.

El Bulli tenia un model de negoci singular: el restaurant i el taller creatiu eren el projecte central, però el negoci es feia amb satèl·lits com els càterings o la consultoria. Separar els dos mons els va permetre mantenir-se purs com a creatius. Segons Marcel Planellas, “cada organització ha de trobar el seu mix”, però dedicar uns recursos específics a innovar “sí que és fonamental” en tots els casos. Siguin diners o sigui bloquejar temps de l’equip.

Traslladar la feina de recerca i desenvolupament a innovacions concretes dirigides al mercat és un repte en global i a cada empresa. Planellas recorda que “El Bulli va desenvolupar un procés molt ben estructurat”. Al taller creatiu feien moltes proves, però al final generaven uns plats concrets que es posaven a prova al restaurant, i alguns s’acabaven incorporant al menú. La corretja de transmissió funciona si hi ha un procés ben definit, pas a pas.

Els resultats d’innovació poden ser tangibles, com productes o serveis, en el cas d’El Bulli els 1.846 plats que va crear, o també intangibles, com el prestigi o la influència, que avui encara perdura. El premi de millor restaurant del món ha sigut per a “bullinians”, extreballadors d’El Bulli, 9 dels últims 11 anys. A banda de fer productes o serveis innovadors, diu Planellas, “una cosa que avui dia busquen molt les empreses és ser reconegudes com a innovadores”.

Una auditoria de la innovació genera un diagnòstic del nivell d’innovació, en una escala amb diversos graons. “Això de la innovació no és bimodal”, afirma Planellas. També és recomanable mesurar-la en relació al punt de partida de l’empresa, o bé a la situació en el seu sector. A més, afegeix Planellas, “la innovació pot venir en moltes àrees”. Ser innovador no és un tot o res, i les opcions per innovar no es limiten als productes o serveis.

Planellas destaca que El Bulli va incorporar la innovació i la diferenciació a les decisions estratègiques que van marcar la seva trajectòria. Per exemple, rebutjar les ofertes per obrir filials a l’estranger, preservant la singularitat i el focus en innovació. O tancar el restaurant per crear una fundació que, en paraules de Planellas, és “una cosa nova” amb “projectes que realment són únics”. Per ser innovador, la innovació ha de ser part de l’estratègia.