BarcelonaAl llarg de la seva vida professional, Arianne Rovira (Barcelona, 1966) ha passat per diverses multinacionals i ha format part de les direccions de departaments de màrqueting, vendes i direcció general. Tot el que ha après de la seva experiència en el món de l'empresa ho ha bolcat al llibre Jefes mediocres (Libros de Cabecera), on dona les claus per identificar un mal cap i posar solució a la insatisfacció laboral.

Un cap condiciona la relació que acabem tenint amb la nostra feina?

— Sí, totalment. Quan una persona marxa d'una empresa, normalment fuig dels caps. Quan diem que el 70% dels canvis de feina són deguts a una mala relació amb els caps, estem parlant d'això. Si tu no t'entens amb el teu superior, no hi estàs còmode o et crea un clima negatiu, acabes prenent alguna decisió, sigui marxar o moure't dins l'empresa. I, de fet, hem vist moltes vegades que tu pots estar molt bé en una empresa i portar-hi uns quants anys i que, de sobte, hi hagi un canvi de direcció. I arran d'aquest canvi dius: "Com pot ser que jo aquí estigués tan bé i ara estigui tan malament?" Bé, doncs perquè les empreses són persones.

El seu llibre es diu Jefes mediocres (Libros de Cabecera). Com definiríem un cap mediocre?

— La definició de mediocre és aquella persona que no sobresurt, que es queda a mig camí. Quan pensem en caps mediocres, cada persona li pot aplicar el terme depenent de les seves exigències, però bàsicament estem parlant de caps que s'han envellit, que han deixat de nodrir-se. Com que han deixat de nodrir-se, tampoc traspassen coneixement als equips. Són caps que poden estar cansats, que han arribat a una fase en què, pel que sigui, acumulen frustració i, per tant, agafen una estratègia de supervivència i tanquen portes. D'aquesta manera, els equips no tenen ni la inspiració ni l'acompanyament que necessiten. Com que ja no són valents, perquè ja no volen arriscar, no fan avançar ni engeguen grans projectes, sinó que gestionen el dia a dia i poca cosa més. Per tant, no són gaire generosos, que és una de les millors qualitats que pot tenir un cap. Un cap mediocre és aquell que deixa de complir els deures bàsics que li demanaríem a un bon cap: ser generós, ser arriscat i ser valent.

En alguns casos de mal lideratge, entra en joc l'ego?

— Sí, depèn de l'estil. En el llibre parlo de quatre estils directius, però n'hi ha un que respon clarament a això. És el directiu que sembla que tingui totes les veritats. Aquest tipus de directiu no escolta gaire perquè té el convenciment que ell ja sap tot el que ha de saber. Normalment, aquest tipus de personatge s'acaba rodejant de gent que és igual de mediocre i que l'únic que fa és dir-li que sí a tot. És a dir, si tu ets una persona que tens una reacció agressiva cada cop que un col·laborador et manifesta una opinió negativa, què passarà? Doncs que al final ningú te la manifestarà.

El resultat és que l'empresa s'estanca?

— Sí, s'estanca. És a dir, si el màxim responsable d'una empresa està afectat pel virus, com anomeno jo aquesta mediocritat, s'acabarà encomanant a tota l'organització. És molt difícil tenir un equip directiu o tenir un primera espasa així i pensar que la resta de l'organització brillarà. Aquesta empresa pot sobreviure? Home, doncs un temps curt o mitjà, sí, però a llarg termini aquesta persona comprometrà, evidentment, els resultats de la companyia.

Parlàvem de les característiques d'un cap mediocre, però com és un bon cap?

— Hauria de ser generós i hauria de ser valent. I valent vol dir arriscar controladament, però arriscar. Al final, les grans coses no passen si només gestionem el dia a dia. És veritat que s'acostuma a castigar massa l'error i molta gent no arrisca perquè no fer res no està castigat. Fer alguna cosa i que no vagi com tu has planificat sí que es castiga. El concepte de líder és aquella persona que creu en el propòsit del que està fent i, per això, és capaç de tirar endavant i encomanar aquella energia que li demanem. També ha de ser algú que integri les persones. A les empreses encara tenim un problema de diversitat: tendim a rodejar-nos de gent que és molt similar a nosaltres, quan realment és molt clar que si integrem gent de diferents orígens i amb diferents visions el projecte s'enriqueix. També és una persona que demana opinió sobre la seva gestió, que és humil, perquè no passa res per dir "això no ho sé" i reconèixer errors. Al final ens creiem que per ser director d'una empresa ja ho has de saber tot, i no és cert, no ho has de saber tot. Has de saber el que saps i has de buscar qui sap el que tu no saps i ho has d'admetre.

Com millor currículum i més títols, millor cap serà?

— No té per què. Soc una mica crítica en com seleccionem directius. Quan hem d'incorporar un nou directiu a una empresa encara ara estem premiant massa el que diu el perfil de LinkedIn: en quantes empreses ha treballat, si són empreses de moda o si són empreses grans. Si has treballat fora, sona molt bé. Si ets un home d'entre 35 i 45 anys també sona molt bé. Això pesa massa i no mirem prou bé, i ho hauríem de mirar, quina petjada ha deixat aquesta persona en els equips. Això, al final, és la clau de l'èxit. La majoria de problemes de mal encaix en una empresa venen per qüestions que no apareixen en el currículum. Quan es fan els processos de selecció en grans despatxos, s'hauria d'anar més enllà dels èxits professionals i mirar quin tipus de persona és, quines soft skills té.

Què són les soft skills?

— Són les qualitats toves. Són aquelles que no tenen res a veure amb el teu currículum o si vas estudiar en una escola de negocis o no. Veure realment com és aquella persona i no tant què ha fet. Són qualitats essencials perquè són les que fan que després la gent s'hi acosti o no.

Fa anys que premiem perfils de taurons. Potser ha arribat el moment de valorar altres qualitats?

— Són qualitats que tenen un valor claríssim perquè són les que fan que la gent treballi a gust o no. Normalment la gent marxa d'una empresa perquè el clima que hi ha, la relació que té amb el seu cap o el que està obtenint del seu cap no és el que espera. Tot això són relacions.

Quan la crítica cap al cap es fa recorrent, pot esdevenir una excusa per no treballar correctament?

— Una de les preguntes que t'has de fer si el teu cap és mediocre és si això ve d'origen o si l'hi fan ser, perquè també és veritat que hi ha estructures que porten això. Si tu realment tens un cap mediocre, n'has de prendre consciència. Això vol dir que has de parar i pensar què està passant i quant temps li pots dedicar abans que acabi perjudicant la teva carrera i la teva estabilitat emocional. Tenim molta gent amb problemes de salut mental per coses que es provoquen dins de l'entorn professional, i cal que ens plantegem què podem fer abans d'arribar a aquesta situació. Preguntar-te què pots fer és important, perquè si simplement et quedes a l'empresa dient "bé, el meu cap és mediocre", t'acabaràs convertint en un professional poc exigent. Tu has de prendre les decisions de la teva carrera professional, perquè un error molt comú és que les persones es quedin als llocs esperant que algú decideixi per elles.

Per tant, la seva recomanació és que el treballador es pregunti periòdicament si es troba bé a l'empresa?

— Sí, hem de fer aquesta presa de consciència. Si tu tens clar on vols ser d'aquí deu anys, n'has de parlar amb el teu cap i treballar-ho amb ell. El teu cap t'ha d'acompanyar en aquest camí. Els empleats que tenen un cap que s'ha dedicat a treballar amb ells aquest pla de carrera estan eternament agraïts.

Una dona lidera molt diferent d'un home?

— No ho sé, jo he tingut poques dones caps i molts homes caps. La cursa cap a l'alta direcció és una cursa de competència, perquè hi ha pocs llocs a dalt i molts a baix. Requereix una certa ambició i l'has de començar a jugar a partir dels 30 i pocs anys, no pots començar als 50 perquè ho tindràs complicat. Hi ha una discriminació simplement pel fet que, per norma general, les dones entre els 30 i els 40 formem famílies, posem el focus en una altra banda i no estem tan ambicioses. Durant aquests anys passen moltes oportunitats i moltes dones no estan en disposició d'aixecar la mà. Per això hi ha menys dones que homes. Et trobes amb 40 i escaig, quan ho tens tot més endreçat, i veus que els teus companys han anat pujant. També a vegades recursos humans no fa la detecció que hauria de fer, perquè si la fessin bé haurien de venir i oferir-te coses que et poguessin interessar. ¿Les dones potser tenim una millor gestió emocional? Potser sí, però no m'atreviria a dir que les dones siguem millors caps pel fet de ser dones. Crec que això va més amb la persona que no pas amb el sexe.

Vostè ha treballat en multinacionals. ¿La manera de ser cap canvia d'un país a un altre?

— Hi ha països, com els Estats Units, on el que compta no és el com sinó el què. Jo vaig començar en multinacionals nord-americanes i et diverteixes molt si treballes bé. Ara, al final d'any, show me the money. Dins d'Europa sí que he notat que els països llatins gestionem més amb les persones. En aquest sentit, la plaça més dura era Holanda, perquè tenen un tarannà molt més directe. Ells diuen que són honestos, però sí que hi ha un punt de més confrontació. A un col·laborador meu li vaig arribar a dir que l'honestedat estava sobrevalorada. Si em menteixes una mica de tant en tant tampoc passarà res, perquè era realment incòmode. Passem 73.000 hores de la nostra vida treballant: és massa temps per no estar a gust. Les tres qualitats que valora més un empleat del seu lloc de treball són el reconeixement, sentir-se part del projecte i, en tercer lloc, el salari. El que volem és un entorn que sigui receptiu.